تنش‌های ژئوپلیتیک، چگونه زنجیره‌های تامین بنگاه‌ها را متاثر می‌کند؟

وضعیت ژئوپلیتیکی کنونی در سراسر جهان چالش‌هایی را برای سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی ایجاد و این شرایط، تجارت و بازرگانی را محدودتر کرده است. این روند افزایشیِ ریسک در جهان و گسست در بازار جهانی، موانع مهمی را برای برآوردن انتظارات «رشد» در میان مدیران شرکت‌های بزرگ پدیدار کرده است. در حالی که تمرکز زنجیره‌های تامین بر تاثیرات منفی احتمالی متاثر از ریسک‌های ژئوپلیتیکی تا حدی طبیعی است، اما داده‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌ها و صنایع، برداشت‌های متفاوتی از چالش‌هایی که در برابر آنها ظهور می‌کند دارند. جالب اینکه برخی از آنها در میان تنش‌های ژئوپلیتیکی، فرصت‌های جدیدی نیز پیدا کرده‌اند. با این همه، وجود زنجیره‌های تامین قدرتمند و کارآمد بیش از هر زمان دیگری ضروری است؛ زیرا کالاها و خدمات باید همچنان به طور ایمن و قابل اعتماد به دست مصرف‌کنندگان نهایی برسند. بر اساس نظرسنجی‌ها، 40 درصد از زنجیره‌های تامین تحت‌تاثیر ریسک‌های ژئوپلیتیکی اخیر قرار گرفته‌اند و عملکرد اجرایی آنها کمتر از حد انتظار بوده است. با این حال، عملکرد 45 درصد از آنها انتظارات را برآورده کرده و عملکرد 15درصد از آنها در میان رویدادهای ژئوپلیتیکی فراتر از انتظار بوده است. صندوق بین‌المللی پول برآورد کرده است که پس از تهاجم روسیه به اوکراین، تجارت و سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی (FDI) بین اعضای بلوک متمایل به ایالات‌متحده و بلوک متمایل به چین به ترتیب 12درصد و 20درصد کاهش یافته است که بیشتر از جریان‌های درون بلوک‌ها است. نکته قابل‌توجه آنجاست که این الگوها حتی زمانی که خود ایالات متحده و چین را از تجزیه و تحلیل‎های این مناسبات حذف می‌کنند، کماکان صادق هستند.

راهبردهای کلیدی

بسیاری از سازمان‌ها در جهان، برای کاهش تاثیر اختلالات ناآشنا بر سازمان خود از یک راهبرد سه‌جانبه استفاده می‌کنند: «وضوح[1]»، «انعطاف‌پذیری[2]» و «چابکی[3]». این سه قابلیت، همزمان با یکدیگر کار می‌کنند. انعطاف‌پذیری تضمین می‌کند که زنجیره تامین، ورودی‌ها و گزینه‌های کافی برای پاسخگویی به ریسک‌های گوناگون را خواهد داشت. چابکی، قدرت تحرک لازم برای استفاده بنگاه از همه ورودی‌ها در راستای پاسخگویی سریع را فراهم می‌کند. دقت و وضوح نیز تضمین می‌کند که زنجیره تامین خطرات را زود تشخیص داده و درمی‌یابد که بهترین گزینه‌های موجود برای مواجهه با خطرات چیست تا بتواند مطابق با آن عمل کند و ریسک را به حداقل برساند. ‌‌تدوین راهبرد، تاثیر رویارویی با ریسک‌های پیش‌بینی‌نشده را به ویژه در هنگامی که زنجیره‌های تامین نمی‌توانند پاسخ کارآمدی به این مشکلات داشته باشند کاهش می‌دهد. رهبران زنجیره‌های تامین می‌دانند که نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که چه رویدادهایی در آینده رخ خواهد داد. در عین حال آنها به خوبی آگاهند که حتی بهترین برنامه‌ها نیز به ندرت می‌توانند در هنگامه بروز یک تنش یا پس از وقوع یک اختلالِ پیش‌بینی نشده و ناآشنا، مستحکم و به‌درستی عمل کنند. به همین دلیل، رهبران زنجیره تامین روی بهبود توانایی خود در پاسخگویی به شرایط «پس از بروز اختلال» تمرکز می‌کنند، به‌گونه‌ای که تاثیر اختلالات را کاهش دهند. زنجیره‌های تامین با تمرکز بر سه ابزار مهم یعنی دقت، انعطاف‌پذیری و چابکی حتی در زمانی که با برخی آشفتگی‌ها روبه‌رو می‌شوند و آمادگی کمتری برای مواجهه دارند، سریع‌تر به بازیابی می‌رسند 

 از زنجیره‌های تامینی که ریسک‌های ناشناخته را به این روش مدیریت می‌کنند، با عنوان زنجیره‌های «ضد اختلال» یاد می‌شود. این راهبرد بسیار منطقی است. از آنجا که احتمال بروز این آشفتگی‌ها بسیار نادر است، بسیار بعید به نظر می‌رسد که دو اختلال با شدت تاثیر بالا، در یک زمان مشخص رخ دهد. در چنین شرایطی، زنجیره‌های تامین، مدت‌ها قبل از وقوع یک اختلال دیگر زمان زیادی برای بازیابی خود در اختیار خواهند داشت. بر همین مبناست که گفته می‌شود این راهبردها زمان بازیابی را کوتاه می‌کنند. با این حال، در محیط کنونی، نرخ بالای بروز اختلال، حتی بر راهبردها نیز می‌تواند غلبه کند (شکل2).

 

تا پیش از وقوع یک اختلال دیگر، وضعیت زنجیره تامین هرگز به سطح آمادگی کافی باز نخواهد گشت. این مساله به این معنی است از آنجا که اختلالات متعدد بر شاکله زنجیره تامین تاثیر می‌گذارد، همچنان آمادگی آن تا حدی کاهش می‌یابد و این روند شاید تا سطحی پیش برود که این آمادگی را به صفر برساند؛ وضعیتی که خطر «شکست زنجیره تامین» را ایجاد می‌کند. با وجود سرمایه‌گذاری‌هایی که زنجیره‌های تامین در حوزه  انعطاف‌پذیری و چابکی انجام داده‌اند، اما انتظار می‌رود که بازگشتی اجباری به همان پاسخ‌های واکنشی و بدون آمادگی نسبت به اختلالات در سطح بسیاری از بنگاه‌ها رخ دهد. با توجه به امکان همیشگی بروز این تغییرات به ویژه در شرایط مستعد ریسک، احتمال تغییرات در خود زنجیره تامین در طول زمان، و همچنین امکان مواجهه زنجیره‌های تامین با اختلالات گسترده، پژوهش‌هایی در این زمینه صورت گرفته است.

 

اختلال‌آفرینی: یک راهبرد جدید

همان‌طور که تجزیه‌ و تحلیل داده‌ها نشان می‌دهد، مقایسه شرکت‌های پیشرو، دو یافته مهم را یادآور می‌شود:

1. برخی شرکت‌ها می‌توانند نرخ اختلال را در زنجیره تامین خود کاهش دهند؛ هرچند بسیاری از رهبران زنجیره تامین تاکید دارد بروز اختلال را حتی به عنوان یک احتمال باید به صفر رساند. این مدیران ساختار خود را کاملا در راستای مواجهه و مقابله با خطرات تهدیدکننده زنجیره تامین تعریف می‌کنند. پژوهشگران این ساختارها را پاسخ‌دهندگان به اختلال یا «ضداختلال[4]» می‌نامند.

2. برخی شرکت‌ها به‌طور راهبردی، خود را طوری سازماندهی می‌کنند که در صورت بروز رویدادهای مخاطره‌آمیز، به طور طبیعی با اختلال روبه‌رو شده و بعد آن را حل و فصل کنند. این سازمان‌های صنعتی اما به طور مؤثر سعی دارند تعداد اختلالاتی را که تجربه می‌کنند کاهش دهند. پژوهشگران این ساختارها را «اختلال‌آفرین[5]» می‌نامند.

نکته مهم این است که زنجیره‌های تامین می‌توانند میزان اختلال در درون حلقه‌های خود را کاهش دهند. در واقع، این اختلال‌آفرینان احتمالا کمتر از یک‌سوم اختلالاتی را تجربه می‌کنند که همتایان خود تجربه خواهند کرد؛ چیزی شبیه واکسینه‌شدن. به این معنی که یک شرکت، خود را به صورتی طراحی می‌کند که در برابر اختلال «آسیب‌پذیر» باشد اما «ویران» نشود؛ موردی که گاهی از آن با عنوان انعطاف‌پذیری آگاهانه یاد می‌شود. چنین سازمان‌هایی را از این جهت می‌توان «اختلال‌آفرین» نامید. نظرسنجی گارتنر تایید می‌کند اختلال‌آفرینان احتمالا کمتر از یک‌سوم اختلالاتی را تجربه می‌کنند که همتایان آنها (که ساختار خود را متمرکز بر مواجهه با اختلالات طراحی کرده‌اند) تجربه می‌کنند. تفاوتی که موجب می‌شود سالانه، اختلالات ناآشنا کمتر رخ دهد (شکل 3).

طراحی ساختار نوین  

برای روشن‌شدن ساختار اختلال‌آفرینان، مقایسه آنها با یکدیگر شاید بتواند درک درستی از آنها به دست دهد. با کمال تعجب، باید گفت که داده‌ها نشان می‌دهد که ساختارهای اختلال‌آفرین از نظر درآمد، حجم محصولات یا حجم شناسه محصول (SKU) هیچ تفاوتی با ساختارهای «ضداختلال» ندارند. با این‌حال داده‌های نظرسنجی، دو تفاوت اصلی را در شیوه کنش دقیق آنها نشان می‌دهد.

به لحاظ عملی، ساختارهای اختلال‌آفرین به طور قابل‌توجهی با همتایان خود در نحوه عملکرد زنجیره‌های تامین متفاوت هستند. به ویژه این پایگاه‌ها و سایت‌ها که دارای فرآیندها، کانال‌های فروش، نقاط تماس برای دریافت سفارشات، و نماینده در کشورهایی هستند که موجودی از طریق آنها عبور می‌کند. آنها همچنین ارائه‌دهندگان تدارکات شخص ثالث، مدل‌ها و خطوط حمل‌ونقل کمتری دارند و در عین حال، فاصله بیشتری بین تامین‌کنندگان، کارخانه‌ها، انبارها و مراکز توزیع دارند. از نظر تاثیر فیزیکی نیز، ساختارهای اختلال‌آفرین به طور قابل‌توجهی با همتایان خود متفاوت هستند. آنها تامین‌کنندگان غیرترجیحی یا ارائه‌دهندگان خارج از شبکه و سایت‌های تولید داخلی و خارجی کمتری دارند. از زوایای مختلف، ساختارهای اختلال‌آفرین دارای حوزه و سطح کار کوچک‌تر و محدودتری هستند و به همین دلیل است که احتمالا اختلالات کمتری را نسبت به همتایان خود نیز تجربه می‌کنند؛ اگرچه در ابعادی دیگر، خود را در معرض اختلال قرار می‌دهند. در عین‌حال اگر «گسترش ابعاد زنجیره تامین» به عنوان یک هدف در نظر گرفته شود، منطقی است که در این محیط دارای ریسک، سازمان‌هایی با گستره کمتر، عملکرد بهتری نسبت به همتایان خود داشته باشند. با افزایش احتمالی ریسک نیز همین وضعیت ادامه پیدا خواهد کرد و سازمان‌های کم‌وسعت‌تر (در مقایسه با سازمان‌های گسترده‌تر)، هزینه کمتری درقبال بروز ریسک پرداخت می‌کنند. (شکل 4).

  شکل 4. تاثیر گستردگی سطح زنجیره تامین بر میزان تاثیرپذیری از اختلالات

در این مفهوم از گستردگی (به عنوان یک هدف)، ساختارهای «ضداختلال»، ممکن است راحت‌تر دچار آسیب و اختلال شوند، زیرا آنها یک هدف بسیار بزرگ در برابر ریسک‌های بزرگ در نظر گرفته می‌شوند. قابل درک است که این سازمان‌ها طی 50 یا 60 سال گذشته با نیروهایی که به گسترش شرکت و زنجیره تامین منجر می‌شوند، مقابله کرده‌اند و هرگز انتظار چنین افزایش شدید و ناآشنایی را در برابر ریسک‌های پیش‌بینی‌نشده نداشته‌اند. در نتیجه، گستره آ‌نها بزرگ‌تر است. آنها ریسک‌هایی که پیش‌تر با آنها مواجه بوده‌اند را در سراسر شبکه وسیعی که در سطح جهانی برای بهینه‌سازی هزینه‌ها پخش شده است، پراکنده کرده‌اند. فرآیندهای آنها تا حدی پیچیده است و این در نتیجه ایجاد یک شبکه گسترده است و به تحرک بسیار بیشتری در زنجیره تامین نیاز دارد. با این همه، ساختارهای ضد اختلال، اختلالات بیشتری را تجربه می‌کنند، زیرا گستره سطح آنها بزرگ‌تر است. هر زمان که این رویدادهای مخاطره‌آمیز و زنجیره تامین آنها در یک مکان قرار داشته باشند، آنها نیز مختل می‌شوند. این تعدد اختلالات به نیاز بیشتر و بیشتر به دقت، انعطاف‌پذیری و چابکی منجر می‌شود؛ قابلیت‌هایی که دستیابی به آن برای هر سازمانی دشوار است. بدتر از آن، این سازمان‌ها در خطر از دست‌دادن اعتماد مشتری و سهم بازار هستند. در نهایت، برخی از سازمان‌ها ممکن است حتی دچار تهدید وجودی شده و در نهایت، تعطیل شوند.

مدیریت ریسک زنجیره تامین

رعایت اصول کلیدی در مدیریت ریسک زنجیره تامین، انعطاف‌پذیری و رقابت را بهبود می‌بخشد. اما مدیریت ریسک زنجیره تامین امروزه هم به دلیل اختلالات بی‌سابقه، سریع و در حال توسعه در بازارهای مختلف و هم به واسطه تحولات درون‌سازمانی، دستیابی به چابکی و مزیت رقابتی را برای بسیاری از سازمان‌ها دشوار می‌کند. برای رسیدن به موفقیت، مدیریت ریسک زنجیره تامین باید یک مدل همکاری بین مدیران زنجیره تامین، تدارکات و مدیریت ریسک سازمانی [6](ERM) ایجاد کند. راه‌حل‌های نوآورانه مبتنی بر فناوری‌ها و تجزیه ‌و تحلیل‌های پیشرفته، بررسی مستمر و ادغام مدیریت ریسک زنجیره تامین با کسب‌وکار را امکان‌پذیر می‌سازد. در این وضعیت می‌توان با خلق روش‌های نو و به کارگیری ابزارهای پیشرفته کامپیوتری، ریسک‌های زنجیره‌های تامین را مدیریت کرد و به حداقل رساند. برای زنجیره‌های تامین بسیار مهم است که محدودیت‌های عملیاتی خود را فراتر از مرزهای اعتماد تعریف کنند و تعادل دقیقی بین ارزش‌ها و استانداردهای خود و عملی‌بودن تضمین تداوم و رشد کسب‌وکار ایجاد کنند.

 به عنوان مثال، بحران در دریای سرخ[7] خطراتی را برای حمل‌ونقل ایجاد کرد و بسیاری از سازمان‌ها را بر آن داشت تا با انتخاب دور زدن آفریقا و عبور از دماغه امید نیک[8] به جای استفاده از کانال سوئز، ایمنی را در اولویت قرار دهند. با این حال، این جایگزینی ممکن است کمتر پایدار به نظر برسد؛ چرا که زنجیره‌های تامین را با خطرات جدی مواجه می‌کند. از آنجا که نمود ریسک‌های ژئوپلیتیکی در طول زمان تکامل می‌یابد، زنجیره‌های تامین باید به طور مداوم محدودیت‌های عملیاتی خود را در پرتو این خطرات ژئوپلیتیکی ارزیابی کنند. این مساله شامل ارزیابی محرک‌های توسعه به مناطق جغرافیایی جدید یا تغییر در مکان‌های تامین مواد و منابع و حتی تولید است. ارزیابی پیوسته و عمیق بازار و همچنین برنامه‌ریزی دقیق برای تولید و در نظر گرفتن سناریوهای گوناگون برای ارزیابی تاثیر بالقوه ریسک‌های ژئوپلیتیکی بر زنجیره تامین، امر کلیدی است و نیاز به تغییرات در خطوط عرضه موجود را بیش از پیش یادآور می‌شود.

 

نتیجه‌گیری:

بحران زنجیره‌های تامین برای سازمان‌های صنعتی تنها یک تهدید نیست، بلکه فرصت‌هایی نیز در دل این وضعیت وجود دارد. هرچه زنجیره‌های تامین یک بنگاه کارآمدتر و قدرتمندتر باشند، توان عرضه و تامین کالا و خدمات برای مصرف‌کنندگان از سوی سازمان بالاتر می‌رود. توجه به سه اصل چابکی، وضوح و انعطاف‌پذیری زنجیره‌های تامین، کلید موفقیت بنگاه‌های صنعتی در عصر حاضر است. چنین بنگاه‌هایی به‌واسطه برخورداری از زنجیره‌های تامین ضداختلال، برندگان بازی جدیدی هستد که در عرصه تجارت جهانی در حال رخ دادن است. با این‌حال توسعه زنجیره تامین در اقصی‌نقاط جهان و به شکل پراکنده می‌تواند تولید صنعتی را در بسیاری از سازمان‌ها یا کشورها با خطر جدی روبه‌رو سازد. موضوعی که احتمال از دست دادن مشتریان بین‌المللی و کاهش سهم بازار را شدت داده است. توصیه کلیدی گزارش اخیر گارتنر این است که توجه دقیق سازمان‌ها به سناریوهای مختلف پیش‌رو در کنار آمادگی برای مواجهه با بحران‌ها خواهد توانست کلید موفقیت بنگاه در دنیای مملو از نااطمینانی کنونی باشد.

 

ترجمه : فرزین زندی

پژوهشگر دکترای روابط بین‌الملل در دانشگاه ایالتی کانزاس